Ova kolumna je drugi dio trilogije na temu razvoja zaposlenika.
Prošli smo sa zaposlenicima bitno za uvođenje sustavnih aktivnosti profesionalnog razvoja.
Većini je jasno koje su ključne pozicije /uloge u tvrtki, kakvi su uvjeti za promaknuće i kriteriji koje treba zadovoljiti.
Teren tj “igralište za razvoj” pripremamo po fazama da znamo tko kada i kome “dodaje loptu.
Prvi korak: Prikupljanje relevantnih podataka
Osoba zadužena za HR priprema i dostavlja voditelju relevantne podatke o zaposleniku ili voditelj već ima pristup svim podacima u određenoj aplikaciji.
Podaci iz osobnog dosjea zaposlenika koje voditelj treba ”imati pri ruci” uključuju podatke praćenja i procjene radnog učinka, edukacije koje je zaposlenik prošao i zašto, kako se odnosi prema suradnicima, klijentima, rješava konflikte…
Pročitajte više: Razvijaj, ali ne savijaj me: Važnost smislenog ‘igrališta za razvoj’ u tvrtki
Drugi korak: Analiza podataka bitnih za buduću putanju razvoja…
Da bismo procjenjivali potencijal za obavljanje nekih složenijih poslova moramo znati
- kako zaposlenik obavlja poslove sadašnjeg radnog mjesta i
- kakva ponašanja pokazuje u svakodnevnom radu/komunikacijama
Jasno je da ne možemo reći da netko ima potencijala za obavljanje složenih poslova, ako i kod jednostavnijih poslova
- pravi puno pogrešaka,
- spor/a je,
- ne preuzima odgovornost za učinjeno,
- sklon/a je manipulaciji informacijama na način da ošteti tvrtku, suradnike i klijente,
- ponaša se neetično,
- ne poštuje radne procedure
Zbog toga je u procjeni potencijala potrebno uzeti u obzir relevantne podatke o navedenom uključujući podatke o procjeni radnog učinka.
To je poželjno pratiti u periodu dužem od jedne godine da bi se eliminirao eventualni utjecaj složenosti ili jednostavnosti ciljeva u jednoj godini…
Pročitajte više: Performance management – pripremite zdravo tlo u tvrtki prije uvođenja!
Treći korak: Razvojni intervju sa zaposlenikom
Treći korak u procjeni razvoja karijere predstavlja razvojni intervju sa zaposlenikom.
U njemu menadžer od zaposlenika želi čuti o njegovim/njezinim planovima i optimalnoj putanji profesionalnog razvoja.
Tijekom ovakvog razgovora menadžer ne vrednuje zaposlenikove ambicije kao ostvarive ili neostvarive i ne upušta se u argumentaciju oko toga.
Pitaju se pitanja radije o tome ako zaposlenik misli da zaslužuje više/složenije kako bi on/ona na tom mjestu dao konkretan doprinos poslovnim rezultatima, na primjerima, živim case-ovima…
Npr. mikro i mali poduzetnici često koriste dinamiku kvartalnih intervjua, a manjina i češće…
Četvrti korak: Procjena potencijala za obavljanje složenijih poslova
Prethodni koraci predstavljaju pripremu za procjenu o zaposlenikovom potencijalu za razvoj karijere.
Posao koji slijedi – na osnovu prikupljenih podataka i njihove integracije treba procijeniti moguće ponašanje zaposlenika u novim, složenijim situacijama…
Ponašanja koja su relevantna za procjenu razvojnih potencijala zaposlenika, uz ključne kompetencije koje su definirane u procjeni radnog učinka, mogu se npr. svrstati u tri kategorije:
- kompetencije iz područja upravljanja (ljudima i procesima)
- kompetencije iz područja core poslovanja tvrtke
- kompetencije iz područja struke
Peti korak: Definiranje smjera razvoja karijere
Na temelju prikupljenih podataka o željenoj karijeri i procjeni razvojnog potencijala, definira se smjer razvoja karijere zaposlenika.
Kod zaposlenika koji su motivirani da ostvare svoju idealnu putanju karijere očekuje se visoko slaganje željene karijere i razvijenosti kompetencija koje su relevantne za smjer razvoja – dakle da priča ima realno pokriće – a ne da je netko ‘jako drag i fin čovjek koji ima puno ideja…’
Smjer razvoja može se npr. definirati u tri kategorije: menadžerski, stručni i lateralni.
Za svaki od navedenih smjerova definira se sadržaj, odnos /kombinacija kompetencija koje trebaju biti razvijenije od zahtjeva trenutnog posla, na domaćem ili internacionalnom tržištu…
Zaposlenicima za koje se procijeni da u ovom trenutku ne pokazuju sposobnost obavljanja poslova na sljedećem nivou složenosti tj da su OK za ovo što rade, treba tako i komunicirati – jasno, argumentima, s uvažavanjem, bez lažnih nada.
Jer budimo iskreni – svatko od nas ima svoje ‘plafone’ do kojih se može/želi razvijati…
Pročitajte više: Performance management – ciljeve planirajte i realno definirajte
Šesti korak: Ukupna procjena potencijala
Kada se definira smjer razvoja karijere definiraju se i pozicije/uloge/radna mjesta koja se nalaze u skupu potencijalnih rola za tog zaposlenika.
Za svaku od tih uloga definirani su opisi poslova, zahtjevi radnog mjesta, posebna znanja, vještine i sposobnosti i radi se najbolji match onoga s čime raspolaže i za što je motiviran zaposleni i realnih mogućnosti i potreba tvrtke.
Procjena potencijala može biti npr. svrstana u 3 kategorije:
A) prikladno pozicioniran/a
Ovo ne znači da je zaposlenik loš u poslu koji radi već da ne pokazuje sposobnosti/motivaciju za dalje…
B) potencijal za unapređenje
uz npr. stjecanje dodatnog iskustva – za ove zaposlenike treba definirati vrstu iskustava/ edukacija da bi prešli u kategoriju onih koji se mogu odmah promovirati
C) visoki razvojni potencijal
Ovo su zaposlenici koji su u pravilu izuzetni u obavljanju sadašnjih zadataka, praćeno zrelim i odgovornim ponašanjima prema ljudima, koji pokazuju da imaju razvijene kompetencije u području upravljanja, core-a tvrtke i struke te mogu preuzeti poslove na sljedećem nivou složenosti.
Za ove zaposlenike, koji su važni u osiguravanju sukcesije za ključne role u tvrtki, priprema se detaljan plan razvoja karijere i paketa benefita…
Sedmi korak: Izrada plana razvoja karijere
Za zaposlenike s ‘visokim razvojnim potencijalom’ treba biti pripremljen detaljan plan razvoja koji uključuje definiranje pozicije za čije preuzimanje se priprema zaposlenika, od kada, što i kako…
A npr. za zaposlenike procijenjene kao ‘prikladno pozicionirani‘ može se planirati uključivanje u projekte koji ih više zanimaju, kako bi se održala njihova motivacija i dodatno potaknuo angažman.
Procjena potencijala nije nepromjenjiva.
Revizija procjena svake godine omogućuje da se u proces unose novi relevantni podaci te da se na vrijeme isprave eventualne pogrešne procjene.
Osmi korak: Razgovor o karijeri
Da proces bude percipiran kao pravedan, potrebno je u tvrtki jasno iskomunicirati očekivanja/ kompetencije (znanja, sposobnosti, vještine i odgovarajuća ponašanja) koje su ključne za daljnji razvoj svakog zaposlenika.
Zaposlenik ima pravo znati kako je doživljen u tvrtki i što može očekivati u smislu razvoja.
Sve to prodiskutirajte sa zaposlenicima u otvorenoj komunikaciji o idealnoj i realnoj karijeri zaposlenika.
To će pomoći čovjeku da razumije svoju sadašnju i buduću ulogu u tvrtki i doprinijet će izgradnji odnosa poštovanja i povjerenja između zaposlenika i menadžmenta tvrtke.
Ne nije fikcija.
Ima takvih tvrtki, svjedočim tome…
Samo se više priča o poslodavcima koji još žive u mindsetu
“Ako nećeš ti ima ih koji hoće još (3)33..“
Ima li?
Autorica: Andreja Bakula
Kolumna ‘HR u uredu’ autorice mr. sc. Andreje Bakula, prof. psihologije i vlasnice AB.PRO obrta za poslovne usluge, donosi pregled naprosto nužnih HR praksi koje su potrebne da sve bude u redu u uredu. Autorica je nakon 29 godina intenzivnog rada s ljudima i organizacijama u svim područjima HR-a, 2022. godine osnovala AB.PRO obrt za HR usluge. Provela je više od 7.500 selekcijskih intervjua, intervjua za zapošljavanje, profesionalni razvoj i (pr)ocjenjivanje radnog učinka. Konstantno se usavršavala i učila i – mentorirala ljude u svom poslovnom okružju da rastu. Women in Adria članice ostvaruju pogodnosti za AB.PRO HR usluge.
Članak je preuzet s www.womeninadria.com.
Foto: Canva / Privatna arhiva
